Ja zum „HomeOffice“ – Nein zum Abbau sozialer Standards

Die derzeitige Pandemie und ihre arbeitsweltlichen Folgen haben das Thema der IT-gestützten Arbeit von zuhause wieder in die Öffentlichkeit zurückgeholt. Die früher als „Mobiles Arbeiten“ oder als „Alternierende Telearbeit“ bezeichnete Variante der Arbeitsorganisation trägt heute den Namen „HomeOffice“ oder gar „Hybrides Arbeiten“. Der Inhalt dessen, was heute unter dem Begriff „HomeOffice“ läuft, hat eine lange und heftig umkämpfte Vorgeschichte. Das „HomeOffice“ ist nicht durch oder wegen Corona entstanden. Seit Anfang bzw. Mitte der neunziger Jahre haben sich Kolleginnen und Kollegen aus Betriebs- und Personalräten, aus Vertrauensleutekörpern und Gewerkschaften für dieses neue Modell der Arbeitsorganisation stark gemacht. In jahrelangen Auseinandersetzungen zwischen Geschäftsleitungen und Beschäftigtenvertretungen, zwischen Arbeitgebern und Gewerkschaften wurden mühsam feste Rahmenbedingungen und soziale Standards in Betriebs- und Dienstvereinbarungen errungen.

Unter der falschen Parole der „Neuen Normalität“ („The New Normal“) wird von interessierter Seite der Eindruck erweckt, das „HomeOffice“ sei völlig neu und nichts habe vorher existiert. Mit dieser sprachlichen Wendung wollen manche Akteure sich um die Pflichten der errungenen Standards drücken, um die Kosten zu senken. Das klassische Beispiel ist die bereits vereinbarte Gleichstellung des außerbetrieblichen mit dem betrieblichen Arbeitsplatz. Mit anderen Worten: So wie ein Unternehmen bzw. eine Verwaltung in Betriebsräumen oder Büros die IT-Infrastruktur selbstverständlich zur Verfügung zu stellen hat, so gilt dies auch für den Arbeitsplatz zuhause. Die IT-Infrastruktur für die Arbeit zuhause ist Sache des Arbeitgebers. Es kann nicht sein, dass Arbeitnehmerrinnen und Arbeitnehmer aus lauter „Dankbarkeit“ für das „HomeOffice“ sich die Geräte auf eigene Kosten zulegen. Diese „Neue Normalität“ ist ein Rückschritt und ein vorsätzliches Abrücken von bereits rechtlich akzeptierten Standards.

Das „HomeOffice“ bietet die Chancen für mehr Selbstbestimmung in der Arbeit und für individuelle Zeitsouveränität im Rahmen ergebnisorientierter Zielvereinbarungen. Das „HomeOffice“ darf kein Baustein für den Abbau von Rechten sein. „HomeOffice“ – ja, selbstverständlich. Aber zu den vereinbarten Standards.

Weitere Informationen dazu finden sich in diesem Blog unter den Links:

 

Fünf Tipps für gutes Arbeiten im HomeOffice

Es scheint, als ob die Corona-Pandemie eine neue Errungenschaft hervorgebracht hätte: Das Arbeiten im HomeOffice. Doch bei näherer Betrachtung handelt es sich nicht um etwas Neues. Es ist vielmehr eine Art Renaissance, eine Wiederkehr von bereits Vorhandenem. Mit HomeOffice verknüpfen viele Menschen das zeitweilige oder dauerhafte Arbeiten zuhause mit Hilfe des Netzes. Das Modell „HomeOffice“ gibt es seit fast dreißig Jahren. Das Modell besaß in der Vergangenheit und auch heute wechselnde Namen: Teleworking, Telearbeit, Heimarbeit, Alternierende Telearbeit, Teleheimarbeit, Homeworking, Working Apart, Hybrides Arbeiten, E-Working, Arbeit 4.0, Smart Work, Remote Working, Mixed Working, Mobiles Arbeiten, New Work, New Blended Working, Arbeiten am Netz, Online Arbeiten, Arbeiten von zuhause etc. Die vielen Begriffe entstanden zum Teil aus einer modischen Laune heraus und zum Teil aus Gründen der jeweiligen Vermarktungswünsche.

In der gewerkschaftlichen Diskussion haben sich die Bezeichnungen „Alternierende Telearbeit“ und „Mobiles Arbeiten“ durchgesetzt. Dabei stellt „Mobiles Arbeiten“ den Oberbegriff dar. „Alternierende Telearbeit“ ist eine Untergruppe von „Mobilem Arbeiten“. Wer weniger arbeitsorganisatorisch und mehr juristisch herangeht, nennt „Alternierende Telearbeit“ jene IT-gestützte Arbeit, die mehrheitlich von einem festen Ort, nämlich vom privaten Zuhause aus durchgeführt wird. „Mobiles Arbeiten“ geht – juristisch betrachtet – eher von mehreren oder wechselnden Orten aus.

Wer aber Wege für gutes Arbeiten zuhause (im HomeOffice) beschreiten will, sollte sich an den sozialen Standards und organisatorischen Erfahrungen orientieren, die in den letzten drei Jahrzehnten errungen und gesammelt wurden. Generell gilt: Wer noch keine Erfahrung mit dem HomeOffice hat, dieses aber gerne ausprobieren möchte, sollte sich vorher beim Betriebsrat oder beim Personalrat beraten lassen.

Gestaltete Wege zur „Alternierenden Telearbeit“ und zum „Mobilen Arbeiten“ gibt es schon länger. Der erste Tarifvertrag (!) zum „Mobilen Arbeiten“ wurde bereits 1996 von der Deutschen Postgewerkschaft DPG (später in ver.di) unterschrieben. Das Forum Soziale Technikgestaltung (FST) setzte sich schon seit Mitte der neunziger Jahre für Telearbeit ein und schlug begleitend 1996 bereits einen „virtuellen Betriebsrat“ vor. Auf Initiative des FST startete 1999 die „Anwenderplattform Telearbeit“. Es war ein Themenverbund zwischen Arbeitgebern und Gewerkschaften, Kammern, Wirtschaftsministerium, kommunalen Spitzenverbänden, Wissenschaft und Technik unter der gemeinsamen Koordination von FST und Deutscher Telekom AG. Die „Anwenderplattform Telearbeit“ lud von 1999 bis 2005 zu jährlichen Anwendertagen ins Haus der Wirtschaft in Stuttgart ein. Zwischen 1996 und 2006 entstand eine große Menge von Betriebs- und Dienstvereinbarungen zu „Mobilem Arbeiten“ und zur „Alternierenden Telearbeit“. In diesem Sinne ist HomeOffice nicht „Vier-Null“ sondern schon Tradition.

Bei der Gestaltung des HomeOffice ist zu unterscheiden, ob die arbeitende Person einen festen Job in abhängiger Beschäftigung besitzt oder ob die Person selbstständig ist. Die nachfolgenden fünf Tipps beziehen sich vorwiegend auf abhängig Beschäftigte und sollen bei der Umsetzung helfen.

 

HomeOffice-Tipp 1: Gleichstellung von betrieblichem und außerbetrieblichem Arbeitsplatz

Wenn eine Beschäftigte oder ein Beschäftigter mobil alternierend zuhause tätig sein will, sollten verschiedene Bedingungen erfüllt sein. Das Arbeiten zuhause muss auf klaren und transparenten Regelungen basieren. Diese Regelungen sollten am besten in einer Betriebsvereinbarung (Privatwirtschaft) oder in einer Dienstvereinbarung (öffentliche Verwaltung) zwischen Betriebs- bzw. Personalrat und dem Arbeitgeber verankert sein. Ein zentraler Kerngedanke ist dabei die Gleichstellung des betrieblichen und des außerbetrieblichen Arbeitsplatzes. Mit anderen Worten: Alle Regeln und sozialen Standards, die im Betrieb oder in der Verwaltung gelten, sind auch für den Arbeitsplatz zuhause einzuhalten.

So wie der Arbeitgeber den betrieblichen Arbeitsplatz mit Rechner, Monitor, Netzzugang etc. ausstattet, muss er dies ebenfalls für den Arbeitsplatz im HomeOffice tun. Die Arbeitszeitregelungen im Betrieb bzw. in der Verwaltung sowie die Erreichbarkeiten gelten am betrieblichen wie am außerbetrieblichen Arbeitsplatz identisch. Die gesetzlich festgelegte mindestens elfstündige Ruhezeit zwischen Arbeitsende am Abend und Arbeitsbeginn am nächsten Morgen muss eingehalten werden. Eine Erreichbarkeit der telearbeitenden Person für den Vorgesetzten um 23.00 Uhr ist unzulässig. Die Gehaltsregelungen, die Bedingungen des Datenschutzes gemäß der EU-DSGVO, der Datensicherheitsanforderungen, des Arbeitsschutzes, des Gesundheitsschutzes, des Mutterschutzes, der Prävention etc. gelten wie im Betrieb auch zuhause. Wenn im HomeOffice besonders sensible Personendaten oder besonders geschützte Daten bearbeitet werden sollen, kann der Arbeitgeber in diesem Sonderfall den heimischen Arbeitsplatz durch einen Sicherheitsbeauftragten vorab prüfen lassen.

„Mobiles Arbeiten“ bzw. „Alternierende Telearbeit“ bedeuten, dass es im Wochenverlauf eine vereinbarte zeitliche Aufteilung gibt, wann die telearbeitende Person im Betrieb bzw. in der Verwaltung ist und wann zuhause. Aus der Praxis der letzten Jahrzehnte hat sich eine Schlüsselerfahrung (best practice) ergeben: Die telearbeitende Person sollte mindestens zwei Tage im Betrieb bzw. in der Verwaltung sein. Ob der Aufenthalt im HomeOffice ein, zwei oder drei Tage pro Woche umfasst, ob der Zeitraum am Stück oder verteilt am Anfang oder am Ende der Woche liegt, regeln die TelearbeiterIn mit der vorgesetzten Person selbst. Dies stimmen sie mit Betriebsrat bzw. Personalrat ab. In Unternehmen und Verwaltungen mit einer hohen Vertrauenskultur legen die Akteure lediglich ein jeweiliges Zeitbudget fest. Sie überlassen die flexible Ausgestaltung der Person, die im HomeOffice arbeiten will. Damit erreichen die Telearbeitenden für sich eine hohe Zeitsouveränität. Wichtig ist aber: Arbeiten zuhause ist kein dauerhaftes ununterbrochenes HomeOffice. Jede/r sollte an zwei Tagen im Betrieb bzw. in der Verwaltung sein, um das Team-Gefühl stabil zu halten.

Lesetipp aus den neunziger Jahren: Welf Schröter: Globale Telearbeit und der Standort Deutschland. Häutungen der Telearbeit (1996). In: Welf Schröter: Auf dem Weg zu neuen Arbeitswelten. Impulse des Forum Soziale Technikgestaltung. 2007, S. 254–258. ISBN 3-89376-041-1.

 

HomeOffice-Tipp 2: Der Wunsch nach selbstbestimmtem Arbeiten ist entscheidend

Um die Möglichkeiten von HomeOffice-Lösungen besser verstehen zu können, ist es hilfreich zurückzublicken in jene Zeit, in der zum ersten Mal damit experimentiert wurde. Zum Bündel der Entstehungsgeschichten gehört vor allem der starke Impuls der sehr engagierten, selbstbewussten und technisch hoch kompetenten Frauen in den IT-Unternehmen IBM und Hewlett Packard HP. Sie starteten mit dem Wunsch nach mehr Selbstbestimmung, Autonomie und Selbstorganisation in der Arbeit. Sie wollten bessere Möglichkeiten für ihre beruflichen Laufbahnen, sie wollten Gleichberechtigung mit den Männern in der Unternehmenskultur. Sie wollten produktiver, effektiver sein, wollten sich selbst und den Männern zeigen, dass „sie was drauf hatten.“

Es ging ihnen ziemlich auf die Nerven, dass immer dann, wenn sie sich in der Arbeit auf eine Aufgabe konzentrieren wollten, ein Männerkopf um die Ecke kam mit der auffordernden Frage: „Könnten Sie mir mal kurz folgende Dinge vorbereiten?“ Diese ständigen Unterbrechungen empfanden sie als Hindernisse für ihre persönliche Karriere. Deshalb setzten sie sich zusammen und suchten zunächst Räume im Unternehmen, wohin sie sich auf Zeit zurückziehen konnten. Doch die Großraumbüros der damaligen Zeit (HP in Böblingen!) schafften keine Ruheräume. So prüften die Frauen die Erfahrungen mit den Datenübertragungen der BTX-Technik und alles, was danach kam bis zur Freischaltung des Internets im Jahr 1991. Für sie wurde klar, sie benötigten die neueste Telekommunikationstechnik, um sich auf Zeit zur Lösung von bestimmten Aufgaben, für die sie Ruhe und Konzentration benötigten, zurückziehen zu können. So wurde jener Ort ins Auge gefasst, der heute HomeOffice genannt wird.

Es zeigte sich bald, dass Frauen, die zeitweise im Unternehmen und zeitweise im HomeOffice nach eigener flexibler Zeitsouveränität arbeiteten, deutlich leistungsfähiger und fachlich kompetenter wurden als ihre männlichen Kollegen. Damit nahmen viele Männer diese Frauen im HomeOffice als Karrierekonkurrenz wahr. Der alte Macho-Geist kehrte zurück. Die Männerwelt antwortete mit berüchtigten Bildern, auf denen lächelnd strahlende junge blonde Frauen mit einem Kleinkind auf dem linken Arm und ihrer rechten Hand an der Maustaste gezeigt wurden. Das Bild sollte vermitteln: Telearbeit ist ein Mütterarbeitsplatz. Frauen sollten sich ums das Kind kümmern, zuhause bleiben und den Männern auf deren Karriereweg nicht in die Quere kommen. Plötzlich standen in den betrieblichen Diskussionen nicht mehr die Selbstbestimmung, Autonomie und Selbstorganisation im Zentrum sondern Kinder, Küche, Mütter, Heimarbeit. Dieser ideologische Schwenk nach rückwärts war teilweise erfolgreich. Viele Frauen gaben nach oder auf. Bald war die Zahl der männlichen „Teleworker“ größer als die Zahl der weiblichen „Heimarbeiterinnen“.

Aus diesem Bruch hat sich die Debatte um „Alternierende Telearbeit“ und „HomeOffice“ bis heute nicht wirklich erholt. Um den hohen starken sowie in der Sache ganz zentralen Impuls der Selbstbestimmung in der Arbeit zurückzudrängen, erfanden etwas taktisch gewieftere Männer zusätzlich die Parole von der besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf durch Telearbeit, womit letztlich wieder die kinderbetreuende Frau gemeint war. Nur wenige Männer nahmen die Vereinbarkeit für sich Ernst. Erst später konnte unter dem Dach des Begriffes „Vereinbarkeit“ auch wieder der Gleichberechtigungsanspruch Eingang in die HomeOffice-Debatte finden.

In den neunziger Jahren hatte sich das „Netzwerk Telearbeit und Frauen“ in Baden-Württemberg gegründet, um engagierten Frauen den Rücken zu stärken. Auf der sechsten Jahrestagung dieses Netzwerkes im Jahr 2002 forderte eine ihrer Sprecherinnen, Irene Scherer in ihrem Vortrag „Frauen in virtuellen Arbeitswelten“ das Aufbrechen der „strukturellen Diskriminierung von Frauen“.

Immer wieder wird das HomeOffice zum Mütterarbeitsplatz umgemünzt. So schreibt das Nürnberger IAB am 11. Sept. 2020: „Für manche Beschäftigte ist Homeoffice derzeit die einzige Option, um Kinderbetreuung und berufliche Anforderungen miteinander zu vereinbaren. Bereits vor der Covid-19-Krise haben gerade Frauen – und hier vor allem berufstätige Mütter – über ihre positiven Erfahrungen mit einem ausgewogenen Mix aus Homeoffice und Präsenztätigkeit berichtet.“

Doch der Tagtraum und die Erbschaft der damaligen Frauen mit dem Wunsch nach mehr Selbstbestimmung, Autonomie, Selbstorganisation und persönlicher Zufriedenheit in der Arbeit könnten in der aktuellen HomeOffice-Renaissance zurückkommen. Daran sollten wir nachdrücklich arbeiten.

Lesetipp aus früherer Zeit: Irene Scherer, Karin Wunderlich: Die Zähmung des Zauberlehrlings oder das Problem der Delegation. Mobiles Arbeiten und unterschiedliche Anwenderkulturen. In: Alcatel SEL Stiftung für Kommunikationsforschung, Forum Soziale Technikgestaltung (Hg.): Mobile Arbeitswelten. Soziale Gestaltung von „Electronic Mobility“. 2002, S. 187–200. ISBN 3-89376-087-3.

 

HomeOffice-Tipp 3: Fallstricke der Arbeitsorganisation

Als das Wort „Telearbeit“ aufkam, dachten so manche, es handele sich um ein Berufsprofil zu dem man irgendwo ausgebildet werden kann. Doch weit gefehlt: „Alternierende Telearbeit“ und „Mobiles Arbeiten“ sind nur neue Modelle der Organisation von Arbeit. Auf den Umgang mit dieser neuen Organisation aber sollte man sich vorbereiten und in gewisser Weise trainieren.

Nicht selten entsteht bei der Person das Bild, dass die Anbahnung der Arbeitsmöglichkeit im HomeOffice ausschließlich eine Angelegenheit zwischen der Telearbeiterin / dem Telearbeiter und der/dem jeweiligen Vorgesetzten sei. Die Annahme ist verbreitet, dass mit dem Willen zum HomeOffice und dem Ja-Wort der Abteilungsleitung der Erfolg schon gesichert wäre. Doch so einfach ist es nicht. Es gibt klassische Fallstricke, die bei schlechter Vorbereitung immer wieder und überall auftreten.

Fallstrick eins: Die „Alternierende Telearbeit“ bzw. die „Mobile Arbeit“ wird als vor allem technische Herausforderung betrachtet. Stimmt die Leitung, stimmt der Zugang, funktioniert der Rechner – dann ist alles klar. Nein, das ist es gerade nicht. Im HomeOffice geht es natürlich zwar nicht ohne Technik. Die größeren Herausforderungen aber stellen die Unterbewertungen der sogenannten „weichen Faktoren“ dar: Bin ich in der Lage mit meiner Arbeitszeit zuhause selbstorganisierend und ergebnisorientiert umzugehen? Kann ich mich ohne „Stechuhr“ selbst einigermaßen disziplinieren? Kenne ich mich mit Fragen der Arbeitsorganisation ausreichend genug aus? Bin ich kommunikationsfähig, wenn ich nicht weiter weiß? Wen bitte ich um Hilfe, wenn etwas nicht klappt?

Fallstrick zwei: Es gibt das große Missverständnis, man könne das „Arbeiten zuhause“ problemlos mit der Kinderbetreuung verknüpfen, nur weil man vor Ort ist. Es gibt kein gutes, konzentriertes und erfülltes Arbeiten, wenn man immer ein Ohr Richtung Kinderzimmer oder Richtung Türklingel hat. HomeOffice bedeutet, die Kinderbetreuung muss vorbereitet, organisiert und verlässlich umgesetzt werden. Ein Kind sollte nicht Teil des Telearbeitsplatzes sein. Dies gilt für männliche wie für weibliche Telearbeitende gleichermaßen.

Fallstrick drei: Es kommt immer wieder vor, dass eine Person, die zum Beispiel in einem Gemeinschaftsbüro mit fünf oder sechs KollegInnen zusammenarbeitet, den Wunsch nach einer HomeOffice-Lösung äußert. Sie vereinbart mit der Abteilungsleitung die genaueren Konditionen und verabschiedet sich hocherfreut nach Hause. Warum löst ein solcher Vorgang mit ziemlicher Sicherheit Probleme aus? Die Person mit dem HomeOffice-Wunsch hat – in diesem Beispiel – versäumt, sich mit ihrem Team zu besprechen. Erfahrungsgemäß bedeutet die Nicht-Absprache, dass sich ein Teil der Arbeit umverteilt. Das verbleibende Team wird einen Teil der eingehenden Anrufe und Anforderungen, die nicht online weitergegeben werden könne, übernehmen zu müssen. Diese nicht abgesprochene Mehrarbeit führt zumeist zu Ärger und Konflikten. Nicht die Organisation der Telearbeit sondern die Nicht-Abstimmung mit dem Team produziert Emotionen und Ablehnung. Es bedarf also nicht nur einer bilateralen Abstimmung sondern auch einer Absprache mit dem Team.

Fallstrick vier: Der häufigste Grund für das Scheitern von eingeführter „Alternierender Telearbeit“ oder „Mobiler Arbeit“ resultiert nicht aus den Vorgängen im HomeOffice sondern aus unzureichenden Führungsfähigkeiten der Vorgesetzten. Wenn die/der Vorgesetzte weder virtuelles Führen noch ergebnisorientiertes Aufgabenmanagement beherrscht, prallt der Wunsch nach flexibler Zeitsouveränität der telearbeitenden Person mit der Kontrollsucht der mittleren Führungskraft zusammen.

Fallstrick fünf: Für Menschen, die persönliches Zeitmanagement nicht gelernt haben und die sich keine strukturierenden Modelle der Arbeitsselbstorganisation angeeignet haben, bietet das HomeOffice gewisse Gefahren. Sie lassen zunächst ungeübt viel Zeit verstreichen mit der Parole „Das schaffe ich schon noch“, bis der „Abgabetermin“ naht und psychische Unruhe bis Panik ausbricht. Stress entsteht, man arbeitet die Nächte durch, um den Termin einzuhalten, Verärgerung und Krach in der Familie stellt sich ein. Wenn ein solches Phänomen wiederholt und geradezu dauerhaft auftritt, kann der psychische Stress soweit gehen, dass das HomeOffice zur Vorstufe eines Burn-outs wird. Solche Beschäftigte sollten zunächst die Finger von dieser Art Arbeitsorganisation lassen, bis sie sich im Hinblick auf Zeitmanagement besser qualifiziert haben.

Fallstrick sechs: Um die guten Seiten des HomeOffice genießen zu können, muss der Mensch sich die Fahigkeiten aneignen, sich und seine Arbeitsabläufe selbst zu organisieren und sich Modelle der Zeitsouveränität bereit zu halten. Ein gutes und sehr empfehlenswertes Mittel dafür ist der Selbstaufschrieb der eigenen täglichen Arbeitsstundenzahl zuhause. Der ehrliche Selbstaufschrieb zeigt sehr schnell, wann man anfängt, zu viele Stunden vor dem Bildschirm zu verbringen. Zugleich bietet der Eigenaufschrieb die Möglichkeit, sich mit Kolleginnen und Kollegen sowie mit dem Betriebsrat bzw. Personalrat darüber konkret auszutauschen. Das Team kann helfen, aufeinander aufzupassen, Achtsamkeit zu pflegen und präventiv gegen Burn-out vorzugehen. Wer seinen eigenen Zeithaushalt nicht im Griff hat, gefährdet sich.

 

HomeOffice-Tipp 4: Das Prinzip Freiwilligkeit und das Prinzip Vertrauen

In der Organisation der „Alternierenden Telearbeit“ bzw. der „Mobilen Arbeit“ müssen – nach allen Erfahrungen der letzten Jahre und Jahrzehnte unbedingt zwei Prinzipien zur Geltung kommen: Zum einen muss das Prinzip Freiwilligkeit uneingeschränkte Berücksichtigung finden. Niemand darf gegen seinen Willen in das HomeOffice gezwungen werden. Zum anderen hat das Prinzip Vertrauen Anwendung zu finden. Letzteres bedeutet, dass die/der Vorgesetzte bzw. der Arbeitgeber der telearbeitenden Person in Sachen Arbeitszeit Vorvertrauen entgegenbringt.

Die individuelle Zeitsouveränität hat im Rahmen der gesetzlichen Arbeitszeitvorgaben Vorrang vor dem Kontrollbedürfnis des Arbeitsgebers. Die Kontrolle des Arbeitgebers findet in den ergebnisorientierten Vereinbarungen („Zielvereinbarung“) statt. Der Arbeitgeber vereinbart mit dem HomeOffice-Akteur Ergebnis und Termin der Fertigstellung eines Arbeitsprozesses. Der zeitliche Weg zum Ziel steht der/dem Telearbeitenden frei. Letztere/r praktiziert für ihre/seine Arbeitsstunden den Zeit-Selbstaufschrieb.

Nun hat die Corona-Pandemie eine arbeitsorganisatorische Ausnahmesituation geschaffen. Um Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie die Sicherung der Beschäftigung zu gewährleisten, haben verschiedene Arbeitgeber ihre MitarbeiterInnen ins HomeOffice geradezu verpflichtet. In der Regel haben Betriebs- und Personalräte dieser Ausnahmepraxis nicht widersprochen, da sie die kritische Lage einsehen können. Wenn nun aber nach dem Abflauen der Virengefährdungen verschiedene Arbeitgeber weiterhin das HomeOffice mit Druck durchsetzen wollen, werden die Beschäftigtenvertretungen dagegen vorgehen müssen.

Auch die Idee einzelner Firmenchefs, die Pandemie zum Anlass zu nehmen, HomeOffice-Mitarbeitende nicht wieder in den Betrieb zurückzuholen und die Büroflächen aus Kostengründen zu schließen, wird berechtigte Proteste auslösen müssen. Das Prinzip der Freiwilligkeit darf nicht verletzt werden.

 

HomeOffice-Tipp 5: Wenn das HomeOffice unter die Kontrolle sogenannter „intelligenter“ Software gerät

Derzeit ist in Zeitungen häufig zu lesen, dass das HomeOffice etwas mit „Künstlicher Intelligenz“ zu tun habe. Dies ist nicht der Fall. „Alternierende Telearbeit“ oder „Mobiles Arbeiten“ sind Organisationsformen von Arbeit. Es sind aber keine Technologien. Dennoch kann es sein, dass ein „Homeworker“ im Rahmen eines Arbeitsablaufes plötzlich im Netz mit einer Software in Berührung kommt, die nicht zum HomeOffice gehört, aber möglicherweise in das HomeOffice von außen eingreifen will. Dies kann eine im Netz frei flottierende Schadenssoftware (Malware) sein, die im heimischen Rechner schädliche Viren hinterlassen will, um den heimischen Rechner von außen zu „kapern“ und fernzusteuern. Dies gehört alles zum großen Kapitel „Security“, also technische Datensicherheit. Zweifellos sollte man, bevor man seinen HomeOffice-Rechner in Gang setzt, Antivirensoftware und Daten-Backup-Möglichkeiten vorbereitet haben.

Ein völlig anderer Vorgang ist es aber, wenn ein Arbeitgeber unzulässiger Weise sogenannte „intelligente“ Software einsetzt, um die Leistungen und das Leistungsprofil der Homeworker zu überwachen, um heimliche Rankings der MitarbeiterInnen gegeneinander zu praktizieren etc. Solche Vorgehensweisen sind in der Regel rechtswidrig und sollten umgehend dem Betriebsrat bzw. dem Personalrat gemeldet werden.

Aus der Perspektive der Technikentwicklung ist zu erkennen, dass sich HomeOffices auch flexibel und für gewisse Zeiten zu wechselnden Call-Center-Einrichtungen zusammenschalten lassen. Wenn beispielsweise eine Firma pro Tag enorm viele Anrufe erhält, die weit über die Belastbarkeit des Telefonservice hinausgeht, könnte eine Software die eingehenden Anrufe so umverteilen, dass in Spitzenzeiten bedarfsorientiert neue Telefonplätze hinzugenommen werden. Die anrufende Person erkennt dabei nicht, dass sie in einem HomeOffice gelandet ist. Sie denkt, sie sei in der Firma, da sie ja die Firmennummer gewählt habe. Zur Steuerung eines solchen virtuellen „atmenden“ Call Centers könnte Software genutzt werden, die Laien womöglich als „Künstliche Intelligenz“ bezeichnen. Es ist aber nur eine gut gemachte mathematische Techniklösung. Mit „Intelligenz“ hat dies nichts zu tun. Mit dem Vorhaben eines solchen „atmenden“ Call Centers muss vor dessen Einführung bzw. Aktivierung die Beschäftigtenvertretung befasst worden sein. Hier greift die Mitbestimmung.

Am Horizont ist zu erkennen, dass für die Organisation der Arbeitsabläufe und für die Steuerung der Arbeitsprozesse auch neue Typen von Software in Nutzung kommen werden. Diese neue Software ist eine besonders mathematisch qualifizierte Art, die von ihren EntwicklerInnen fälschlicherweise als „denkend“ oder „lernend“ bezeichnet werden. Diese Software ist aber nur Mathematik. Ihre Besonderheit liegt darin, dass sie Datenverarbeitung mit Entscheidungsprozessen kombiniert. Sie kann anstelle des Menschen rechtsverbindliche Entscheidungen treffen. Das Forum Soziale Technikgestaltung hat als Unterstützung für Betriebs- und Personalräte das Projekt „Der mitbestimmte Algorithmus“ gestartet. Mit klaren Zulassungskriterien soll erreicht werden, dass solche Systeme zwar in vereinbarter Form Entscheidungen über Sachen (Material, Energie etc.) nicht aber über Menschen treffen können. Das FSt will die Demokratisierung solcher „algorithmischer Entscheidungssysteme“.

Lesetipp: Welf Schröter: Der mitbestimmte Algorithmus. Arbeitsweltliche Kriterien zur sozialen Gestaltung von Algorithmen und algorithmischen Entscheidungssystemen. In: Welf Schröter (Hg.): Der mitbestimmte Algorithmus. Gestaltungskompetenz für den Wandel der Arbeit. Oktober 2019, S. 101–150. ISBN 978-3-89376-181-4.

 

Das „neue Normale“ als Instrument des Rückwärtsganges

Wer Technik gestalten will, denkt vor allem in Möglichkeiten, in neuen werdenden Möglichkeiten. Technische Produkte, Werkzeuge, Plattformen sind keine unumstößlichen Gegebenheiten, die man hinnehmen muss. Technik ist von Menschen geschaffen und kann von Menschen verändert werden. Technikgestaltung folgt der Vorstellung, dass die in der Technik und hinter der Technik stehenden Interessen offen angesprochen und transparent gemacht werden. Es gibt keine „neutrale“ Technik.

Technische Lösungen sind immer Ausdruck des Wertezusammenhangs und der Interessen jener Menschen, die solche technischen Lösungen hervorbringen oder dafür bezahlt werden. Soziale Technikgestaltung hingegen will die Interessenbündel in der Technikentwicklung demokratisieren und bislang nicht berücksichtigte Interessengruppen in den Gestaltungsprozess hineinnehmen.

Als in den neunziger Jahren junge, zumeist männliche, gesunde, seh- und hörfähige Entwickler ihre Produkte präsentierten, konnte man sich schnell darüber einig werden, dass das Entwicklerteam die Lebenslage von Seh- und Hörgeschädigten komplett vergessen hatte. Als Folge pluralisierte sich die Software-Szene. Von nun galt es eher als schick, neue WebSites zu kreieren, die barrierefrei sind. Dies ist ein einfaches Beispiel von Technikgestaltung, bei der „vergessene“ Interessen endlich eingebunden wurden.

Gute Technikgestaltung lebt von der Offenheit für Neues, von der Fähigkeit, andere Nutzungsinteressen zu berücksichtigen, von der Ermöglichung des noch nicht Geschaffenen. So entstehen auch soziale Innovationen, die gesellschaftlich inklusiv wirken. Was aber bedeutet es für die Potenziale innovativer Technikgestaltung, wenn die Perspektive der Möglichkeit weggedrückt und durch die „stumme Macht des Faktischen“ ersetzt wird? Wenn statt neuen Wegen nur noch das Unabänderliche zu gelten scheint?

Wenn Betriebsrätinnen und Betriebsräte darüber nachdenken, wie die Nutzung von Algorithmen und algorithmischen Entscheidungssystemen nach sozialen Schutzstandards und gesellschaftlichen Interessen offen gelegt und gestaltet werden können, suchen sie nach neuen Möglichkeiten. Das Projekt „Der mitbestimmte Algorithmus“ des Forum Soziale Technikgestaltung will dafür Lösungen beibringen. Einem solchen Suchen nach neuen Wegen wird allzugern entgegengehalten, „dass das nicht gehe“. Technik sei nun mal Technik und sie folge eigenen Gesetzen. Doch wenn man diesen „eigenen Gesetzen“ eine genauere Aufmerksamkeit schenkt, wird schnell offensichtlich, dass nur schlichte Ablehnung der Gestaltungs- und Änderungsansätze gemeint ist. Man solle sich mit dem Vorhandenen zufrieden geben. Die Ideen der anderen Möglichkeiten seien doch nur abwegig.

Für eine solche bremsende Kommunikationsstrategie der Ablehnung gibt es ein vermeintlich „neues“ und vermeintlich „modisches“ Schlagwort, das entmutigen soll und die Enttäuschung zum Tagesinhalt umwerten will. Die Unmöglichkeit der Veränderung, die Unveränderbarkeit heißt nun „das neue Normale“. In den Worten eines einflussreichen Wirtschaftsakteurs klingt die Umwertung noch klarer: „Die coronabedingte Zwangs-Digitalisierung hat viele Unternehmen zum Umdenken gezwungen. Was vor einigen Wochen noch undenkbar erschien, ist nun zu einer ,neuen Normalität‘ geworden.“ Die Wortschöpfung der „Zwangs-Digitalisierung“ zeigt eine fatale Richtung auf. An anderer Stelle wird mit der Parole „Managing The New Normal“ ein Neustart empfohlen. Der „Neustart“ klingt dabei mehr nach einem Rückstart in die Vergangenheit. Woanders vertritt man in ähnlicher Weise die Meinung, die „neue Normalität ist digital.“ Schon fordern die Anhänger der „neuen Normalität“ ein neues „Mindset“. Dies klingt nicht nach der Wahrnehmung neuer Möglichkeiten, sondern eher nach der Stabilisierung eines alten Denkens.

Erforderlich ist das Gegenteil: Die Fähigkeit, neue kreative Möglichkeiten der seit dreißig Jahren andauernden digitalen Transformation auszuloten, sie zu prüfen und partizipativ-demokratisch gestalterisch umzusetzen. Das neue „Noch-Nicht“ sollte das Normale werden.

 

Arbeitsschutz mit „DigiGAAB“: Forum Soziale Technikgestaltung unterstützt den digitalen Wandel im Handwerk

Bis zum Herbst des Jahres 2021 wird das von der Bundesregierung (BMAS) geförderte Handwerkspraxisprojekt „DigiGAAB“ mit Unterstützung durch das Forum Soziale Technikgestaltung umgesetzt. „DIGIGAAB“ steht für „Digital unterstützter Gesundheits- und Arbeitsschutz im Arbeitsprozess Bau. – Mehr Sicherheit durch Partizipation.“ Die zentrale Projektidee von „DigiGAAB“ ist es, den Gesundheits- und Arbeitsschutz in den alltäglichen Bauablauf von Unternehmen am Beispiel der Stuckateure zu integrieren. Dies gelingt am besten, wenn der Betrieb sämtliche Arbeitsprozesse mit Unterstützung von digitalen Hilfsmitteln neu organisieren und gestalten kann. Damit ein neuer, mit digitalen Hilfsmitteln unterstützter Prozess in einem Unternehmen dauerhaft funktioniert, braucht es vor allem auch die Akzeptanz und die Unterstützung der gesamten Belegschaft. Und die wird der Unternehmer nur dann bekommen, wenn er seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bereits im Entwicklungsprozess partizipieren lässt.

Ein Handwerksbetrieb wird in aller Regel nicht in der Lage sein, diese Aufgabe im üblichen Arbeitsalltag, der sich auf unterschiedlichen Baustellen abspielt, zu erproben und zu optimieren. Deshalb werden im Rahmen des Projektes im Kompetenzzentrum der Stuckateure unterschiedliche Lern- und Experimentierräume eingerichtet. Neben Fachexperten beteiligen sich auch 12 Handwerksbetriebe unterschiedlicher Größen (zwischen 3 und 80 Mitarbeiter) als aktive Projektpartner, die eigene Anforderungen, Erfahrungen und Ideen einbringen können.

Zunächst wird eine Ist-Analyse durchgeführt: Welche digitalen Hilfsmittel werden von den Unternehmen aktuell eingesetzt? Wie zufrieden sind sie mit Ihren bisherigen Lösungen? Wie stehen die Mitarbeiter zur Digitalisierung und zum Arbeits- und Gesundheitsschutz? Zusätzlich wird eine Marktrecherche nach digitalen Tools und Anwendungen durchgeführt. Anbieter und Hersteller von Software oder digital unterstützten Geräten werden angefragt und können Ihre Produkte und Lösungen mit in das Projekt einbringen.

In den Experimentierräumen lassen sich die Systeme und Techniken in einer praxisgerechten Umgebung im direkten Vergleich erproben. Bereits hier können die MitarbeiterInnen ihr Know-How einbringen und somit bei der Auswahl zukünftiger Systeme mitwirken. Dabei werden sicher auch deren Ängste und Befürchtungen vor der technischen Vernetzung eine Rolle spielen. Aber auch das spiegelt die Realität wieder, denn eine Einführung neuer Techniken und Prozesse ohne die Akzeptanz der Mitarbeiter hat auf Dauer noch nie funktioniert.

Ein weiterer Baustein der Praxis der Experimentierräume bereitet Betriebe und MitarbeiterInnen auf das betriebliche Changemanagement vor. Dabei stehen Anforderungen aus dem Wandel der Wertschöpfungsketten und der Geschäftsmodelle im Vordergrund. Workshops und Weiterbildungsangebote stärken die Umbaukompetenz im Stuckateur-Handwerk.

Schon heute ist jeder Unternehmer per Gesetz verpflichtet, zum Schutz seiner Mitarbeiter pro Baustelle eine Gefährdungsbeurteilung durchzuführen und diese schriftlich zu dokumentieren. In der Praxis tun sich die meisten Chefs häufig schwer, diesen Anforderungen nachzukommen. Daher braucht es auch die Einbeziehung der Mitarbeiter, die selbst die Verantwortung für Ihre Gesundheit erkennen und mit übernehmen müssen.

Wenn die Baustelle digital geplant wird, werden in den jeweiligen Arbeitsprozessen nicht nur Material und Ausführungstätigkeiten, sondern auch die dazugehörigen Arbeitsschutzhinweise beachtet. Im Rahmen des Arbeitsauftrages werden die notwendigen Arbeitsschutzhinweise gegeben – die dann vom zuständigen Mitarbeiter explizit bestätigt werden müssen. Werden auf der Baustelle davon abweichende Situationen vorgefunden, müssen die Mitarbeiter kurzfristig Entscheidungen treffen sowie Rückmeldung an den Chef geben können. Die Verantwortung kann nicht nur beim Chef liegen, viel mehr muss jede/r Mitarbeiter/in in ihrem/seinem Bereich die Verantwortung für ihren/seinen Gesundheitsschutz und den seiner KollegInnen übernehmen. Diese Verantwortung kann sie/er aber nur dann übernehmen, wenn bei ihr/ihm auch das dafür notwendige Wissen vorhanden ist. Dies soll über die digitale Unterstützung geleistet. Ziel ist es, dass der Gesundheits- und Arbeitsschutz über die Branchensoftware beim Einrichten des Arbeitsauftrags mit abgedeckt werden kann.

Das Forum Soziale Technikgestaltung unterstützt das INQA-Vorhaben mit seinen Kenntnissen und Erfahrungen.

Näheres zu „DigiGAAB“ siehe folgende drei Links: Betriebliches LernenRückblick, Experimentierräume

 

„Transformation“ und „Mindset“

Nicht selten sieht man sich bei Veranstaltungen oder beim Lesen unterschiedlichster Medien mit Worten konfrontiert, die beeindrucken wollen und die die Botschaft vor sich hertragen, sie seien ganz neu. Ihr Inhalt sei gerade durch große Anstrengungen gewonnen worden und nun solle die gesamte Belegschaft erfahren, welch tolle Innovation frisch zur Welt gekommen ist.

Gönnen wir uns zwei Beispiele. Ein gängiges Schlagwort von Menschen, die sich als etwas Besonderes inszenieren wollen, lautet „Transformation“. Der Betrieb, die Werkstatt, das Büro, die Chefin, das Mitarbeiterteam – alle benötigen „Transformation“. Nur wer „Transformation“ kann, ist vorne und hat Anspruch, gewonnen zu haben. Mitte der neunziger Jahre nutzte man noch ein anderes Wort, nämlich „Wandel“. Alle benötigten „Wandel“. Nur wer sich wandelt, hat Zukunft, hieß es.

Nun mögen sich die Triebkräfte und die Rahmenbedingungen, die Bedürfnisse und Interessen seitdem weiterentwickelt haben, aber im Kern ist „Transformation“ einfach „Wandel“. „Trans“ klingt aber „angesagter“. Und wer den „Wandel“ hinterfragt, hört zugleich, dass wir „gerade“ in einer Phase des „Wandels“ leben. Der „Wandel“ bzw. die „Transformation“ sei „gerade“ das dynamisch Neue. Doch halt: Wer sich nicht nur „gerade“ mit Zeitgeschichte befasst, erkennt schnell, dass der „Wandel“ und die „Transformation“ Banalitäten darstellen: Veränderung ist immer. Gesellschaft und Geschichte kennen keinen Stillstand.

Warum sprechen wir nicht besser über Ziele und Interessen des „Wandels“ bzw. der „Transformation“. Welche Richtung sollen sie haben? Gibt es einen „Wandel“ hin zu mehr Humanisierung der Arbeit oder zu mehr Stress und Belastung? Die Begriffe „Wandel“ und „Transformation“ sind leer, wenn sie nicht mit den Bedürfnissen und Wünschen der Beschäftigten und Erwerbstätigen ausgefüllt werden.

Ein weiteres sich ausbreitendes Schlagwort spricht vom „Wandel im Mindset“. Was für eine Verhüllung. Heute heißt es, die Fähigkeit zum Wandel im „Mindset“ sei die Bedingung des beruflichen Erfolges. Bei näherer Betrachtung des nicht ganz neuen Wunderwortes blicken die bekannten Worte „Denkweise“, „Selbstbild“ und „Reaktionsweise“ zurück. „Mindset“ zeigt sich als Marketingbegriff, um Neues zu verheißen und doch nur Bekanntes zu liefern.

Zweifellos ist es von großer Bedeutung, wie Beschäftigte und Erwerbssuchende unterstützt und motiviert werden, wie sie ermutigt werden, damit sie sich neue Tätigkeiten zutrauen. Wer aber nach stetigem jahrelang und jahrzehntelang andauerndem Wandel der Arbeit wie der Arbeitsbedingungen der Erschöpfung nahekommt, will nichts von „Mindset“ und „Transformation“ hören, sondern Schutz und Ermutigung erfahren.

Wer wirklich Veränderung anstrebt, muss dies in Kooperation mit den Beschäftigten angehen, muss die erwünschte „Transformation“ durch die Brille der Betroffenen wie deren „Burn-out“ ansehen und die Vertiefung sozialer Standards als wesentlichen Motor des Umbaus erkennen.

„Wandel“ und „Transformation“ sind willkommen, wenn sie nicht nur technikzentriert argumentieren, sondern die Lebenslage der arbeitenden Menschen und deren Hoffnungen aufgreifen und die Interessen umsetzen. In diesem Sinne fehlt noch viel „Mindset“.