Betriebsräte setzen starken Innovationsimpuls für digitalen Aufbruch

Eine besondere soziale Innovation in Gestalt einer „Lebenden Betriebsvereinbarung“ ist den Betriebsräten der GASAG-Gruppe mit Unterstützung durch das Forum Soziale Technikgestaltung gelungen. Nach fünfmonatiger intensiver Vorbereitungszeit präsentierte der Konzernbetriebsrat im Januar 2018 seinen starken Innovationsimpuls im Umgang mit neuen Plattformarbeitswelten. Die Berliner Betriebsräte ergriffen die Initiative und plädierten für neue Standards.

Am Beispiel des sogenannten „Internen Crowdsourcing“ ebnen sie den Weg für ein innovatives neues Aushandlungsmodell im Unternehmen. Die „Lebende Konzernbetriebsvereinbarung“ in der GASAG gehört zu den bemerkenswerten Pionierlösungen in den Arbeitswelten der Bundesrepublik. Die Vereinbarung folgt einem neuartigen Denkansatz:

Die Konzernleitung der GASAG-Gruppe und der Konzernbetriebsrat gehen mit diesem Typ „Lebende Konzernbetriebsvereinbarung“ neue Wege und ermöglichen neue Chancen für soziale, technische und nichttechnische Innovationen im Gesamtkonzern sowie für die digitale Transformation der Arbeitswelten im Konzern. Die „Lebende Konzernbetriebsvereinbarung“ für plattformbasiertes internes Crowdsourcing eröffnet der Arbeitskultur und dem IC neue Handlungsfelder. Konzernleitung und Konzernbetriebsrat verstehen die Vereinbarung als Einstieg in einen nach vorne offenen ganzheitlichen Prozess der vorausschauenden Arbeitsgestaltung. Beide Partner verpflichten sich auf ein kooperatives Veränderungsmanagement auf gleicher Augenhöhe, das sowohl ergebnisorientiert wie fachlich und methodisch agil organisiert wird. Die „Lebende Konzernbetriebsvereinbarung“ will auf der Basis eines agilen, kooperativen Changemanagements wechselseitiges, konzernöffentliches Lernen und den Erwerb von Gestaltungskompetenz befördern. (Zitat aus der am KBV)

Die Aushandlung der KBV mit der Konzernleitung nahm drei Monate in Anspruch. Zwischen September 2017 und April 2018 entstand in der GASAG-Gruppe eine außergewöhnliche Vereinbarung, die den Konzernbetriebsrat und die Konzernleitung gemeinsam zu Vorreitern auf dem Feld des internen Crowdsourcing werden lässt: Sie unterzeichnen eine der ersten rechtlich verbindlichen Betriebsvereinbarungen in der Bundesrepublik zu diesem Bereich. Diese Konzernbetriebsvereinbarung (KBV) verfügt über mehrere Alleinstellungsmerkmale, die sie im bundesweiten arbeitsweltlichen Prozess der digitalen Transformation  in besonderer Weise unverkennbar heraushebt.

Aus dem Kreis der Verhandlungsdelegation der Betriebsräte entstand eine Dokumentation der KBV mit einer Einführung. Das Dokument „Lebende Konzernbetriebsvereinbarung als soziale Innovation. Internes Crowdsourcing in der GASAG-Gruppe. Bedeutung – Bewertung – Wortlaut“ wird hiermit erstmalig veröffentlicht. Der 19-seitige Gesamtbeitrag (Einführung und Wortlaut der KBV) kann als pdf-Datei über folgenden Link abgerufen werden: Lebende_KBV_Otte_Schroeter

Die KBV wurde im Rahmen des BMBF-Projektes ICU „Internes Crowdsourcing in Unternehmen: Arbeitnehmergerechte Prozessinnovationen durch digitale Beteiligung von Mitarbeiter/innen“ entwickelt, zu deren Partnern sowohl die GASAG wie auch das Forum Soziale Technikgestaltung gehören. Die Leitung liegt in der Hand des Institutes für Berufliche Bildung und Arbeitslehre (IBBA) der Technischen Universität Berlin (Projekt-WebSite).

 

Was bedeutet „internes Crowdsourcing“?

Seit längerem gibt es eine ausführliche Gestaltungsdebatte über das sogenannte „externe Crowdsourcing“. Darunter ist vorwiegend zu verstehen, dass Arbeitsinhalte in großen und kleinen Häppchen aus Unternehmen über elektronische Plattformen an sich bewerbende Soloselbstständige – auch Freelancer, Freie, Clickworker, Crowdworker genannt – nach draußen vergeben und verteilt werden. Die Bezahlung erfolgt pro Einzelauftrag. Für Sozialabgaben, Netzzugang, Technik, Gesundheit, Qualifizierung sind die Bewerber/innen selbst verantwortlich. Diese neue Arbeitswelt pendelt zwischen elektronischem prekärem Tagelöhnertum am Rande wettbewerblicher Plattformen und besser bezahlten qualifizierten Fachkräften, die ihre Arbeitskraft und Kompetenz teurer verkaufen können. Kern der Prozesse ist das Faktum, dass die so arbeitenden Menschen weder zum Betrieb noch zum Geltungsbereich der Mitbestimmung gehören.

Parallel dazu entfaltet sich derzeit – vor allem zunächst in großen Betrieben – ein neues Phänomen, das sich „internes Crowdsourcing“ nennt. Hierbei sollen Arbeitsprozesse innerhalb des Unternehmens über eine elektronische Plattform neu organisierbar werden. Alle Beteiligten gehören zum Unternehmen und alle Neuordnungen unterliegen in der Regel der Mitbestimmung des Betriebsrates. Mit diesem „internen Crowdsourcing“ wird derzeit in mehreren größeren Betrieben experimentiert.

„Internes Crowdsourcing“ erscheint an manchen Stellen zunächst als Fortführung des alten „Vorschlagswesens“ oder des internen Innovationsmanagements. Dabei sollen auf freiwilliger Basis neue innovative Ideen der Menge der Beschäftigten (crowd) per Plattform abgeschöpft (sourcing) werden. Bei guter mitbestimmter Organisation kann dieses freiwillige kreative Verfahren zu Verbesserungen, zu neuen Produkten und Dienstleistungen beitragen.

Zugleich kann dieser Weg in neue Plattformarbeitswelten auch zu einem verpflichtenden auftragsbezogenen Innovationsprozess führen. Per Direktionsrecht könnten Beschäftigte zu auftragsbezogenem „internen Crowdsourcing“ gedrängt werden. Man stelle sich einen Kundenauftrag vor, der zwar das Ziel anvisiert, aber den technischen Umsetzungsweg offen lässt. Flexible agile Teams sollen dann innerhalb des Unternehmens Wissen abschöpfen, um ergebnisorientiert neue Lösungen zu ermöglichen. Damit wäre „internes Crowdsourcing“ nicht mehr freiwillig und kreativ, sondern angeordnet und zeitlich orientiert.

Das „interne Crowdsourcing“ hat mehrere Gesichter. Sowohl die freiwillige Variante wie die verpflichtende Vorgehensweise sollten über mitbestimmte Betriebsvereinbarungen (BV) geregelt werden. Gut ausgehandelte BVs können mit Hilfe des „internen Crowdsourcing“ (IC) neue Bausteine hin zu einer möglichen Humanisierung der Arbeitswelten liefern. Ungeregelte „IC“-Einführungen öffnen die Tür zu einer neuen Runde der Flexibilisierung von Arbeitsorganisationen.

 

Plädoyer für ein besonderes kooperatives Aushandlungsmodell

Das vom Bundesforschungsministerium geförderte FuE-Projekt „Prävention 4.0“ befasst sich mit den Fragen, wie eine Humanisierung der sich wandelnden Arbeitswelten am Beispiel des Arbeits- und Gesundheitsschutzes gestalterisch möglich ist. Dabei stellt „Prävention 4.0“ ganz bewusst jene Software-Technologien in den Fokus des Interesses, die als (teil-)autonom handelnde „selbstlernende“ Techniken das tatsächlich Neue an der x-ten Phase der „Digitalisierung“ darstellen.

Auf seinem zweiten Kongress präsentierte das Vorhaben seine Zwischenergebnisse. Der Kongress stand unter dem Thema »Prävention 4.0 – sicher, gesund und produktiv« des BMBF-Verbundprojektes „Prävention 4.0“ und der Offensive Mittelstand und fand am 16. November 2017 in der Zeche Zollverein in Essen statt.

Auf der analytischen Basis von „Prävention 4.0“ und auf der Grundlage des gesammelten Erfahrungswissens des gewerkschaftlichen Netzwerkes „Forum Soziale Technikgestaltung“ skizzierte der Leiter des FST ein diesbezüglich angepasstes betriebliches Aushandlungsmodell. In einer Art Querdenker-Vortrag rief der Moderator des FST auf, mutig den Weg eines „agilen kooperativen Changemanagements“ auf Grundlage einer gleichnamigen Betriebsvereinbarung zu gehen. Der knapp 20-minütige Impuls („Es lebe die Revolution! Autonome Software-Systeme humanisieren die Arbeitswelt!“) eröffnete eine andere Perspektive auf die mögliche Gestaltung der „digitale Transformation“.

Der Vortrag kann nachgehört werden auf dem Youtube-Kanal des Forum Soziale Technikgestaltung.

 

Die zwei Gesichter der agilen Scrum-Methode

Seit mehr als eineinhalb Jahrzehnten wandert ein neues Modell der Arbeitszeitorganisation durch die Entwicklerabteilungen der großen und mittelständischen IT-Unternehmen. Entwicklerteams sollen selbstverantwortlich handeln, sollen sich selbst organisieren, sollen hierarchiefreie hohe Qualität auf kurzen Wegen erbringen. Das Zauberwort heißt „Agilität“. Seit dem „Agile Manifesto“ des Jahres 2001 (http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html) entfaltet sich dieses Prinzip in verschiedenen Erscheinungsformen und Methoden. Eine davon nennt sich „Scrum“. Eine schlanke Organisation für schnelle gute Arbeit, könnte man meinen.

Doch Scrum hat mindestens zwei Gesichter. Auf der einen Seite verspricht Scrum die Aufwertung und Wertschätzung der Team-Idee. Scrum-Teams handeln methodisch ähnlich wie teilautonome Gruppen in der Fertigung. Sie agieren horizontal, ergebnisorientiert und möglichst zeitautonom. Im Idealfall würde nicht das Management die Vorgaben („Sprints“) machen sondern das Team für sich selbst. Moderierend wird ein/e vorübergehend gewählte/r Scrum-Master/in aktiv. Wer einmal in einem Scrum-Team war, betrachtet die Methode als Schritt in die richtige Richtung. Ein solches Team will dies auch dem Betriebsrat beibringen.

Doch das Prinzip „Scrum“ krankt immer wieder an einer unzureichenden und einseitigen Umsetzung. Die vom Team angestrebte höhere Arbeitszufriedenheit wird verfehlt, wenn die Zielperspektiven der Scrum-Umsetzung falsch gewählt werden. Gelingt es Team und Betriebsrat, die Realisierung an den Begriffen Stärkung von Qualität und Kreativität sowie an nachhaltigen Arbeitsformen auszurichten, hat Scrum eine gute Chance, dem Unternehmen samt Beschäftigten positiv dienlich zu sein.

Wird der agilen Methode aber einseitig ein purer Effizienzgedanke mit kurzen Zeitrhythmen unterlegt, kehren sich die Vorteile um. Die Belastungen überwiegen bei weitem die Entlastungen. Stresssymptome, psychische Belastungen, Konzentrations- und Schlafprobleme verringern die von der Geschäftsleitung erhofften Produktivitätsgewinne.

Die Daily Scrum-Meetings führen die Teammitglieder in eine weitreichende Transparenz der Teamleistungen und des individuellen Leistungsvermögens. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass die radikale Transparenz nicht mit einem Anwachsen des Vertrauens in die Führungskompetenz der Unternehmensleitung verbunden ist. Im Gegenteil: Unzureichende Scrum-Zielsetzungen erzeugen einen Vertrauensschwund. Hinzu kommt die Praxiserfahrung, dass nicht das Team die Arbeitsmenge und die Geschwindigkeit vorgibt, sondern Management und Kunden. Der Zeitdruck nimmt zu. Scrum verkehrt sich in ein rein Takt gebendes System. Wenn einzelne Personen in mehreren Scrum-Teams arbeiten oder wenn verschiedene Scrum-Teams auf Grund von Auftragsinhalten miteinander verschränkt sind, sinkt die Zeitautonomie rapide.

Die Arbeit verliert so ihren ganzheitlichen Charakter. Gestaltungsspielräume und Zeitsouveränitäten schwinden. Teams empfinden sich vermehrt als eine Art Fließbandarbeiter der IT-Entwicklung. Im Zentrum steht nicht mehr der Mensch sondern der Takt.

Die Praxiserfahrungen aus unterschiedlichen Unternehmen zeigen, dass eine gute Scrum-Umsetzung zumeist an zwei Herausforderungen scheitert: Wenn, erstens, die Rolle der Führung keine Führung ist, sondern nur kurzatmige Leitung, dann verringert sich die Entscheidungsautonomie der Teams erheblich. Wenn, zweitens, Scrum nicht auf der grundsätzlichen Zeitautonomie der Teams basiert, wandelt sich die agile Methode zu einem Faktor der inneren Instabilität. Scrum wird so nicht nachhaltig.

Vor diesem Hintergrund kommt einem Betriebsrat bei der Einführung von Scrum eine zentrale Rolle zu. Er muss qualifizierte Zielbestimmungen durchsetzen und die Bedingungen der Arbeit klären. Erforderlich ist eine Betriebsvereinbarung die unter anderem den Paragrafen 111 des Betriebsverfassungsgesetzes (Betriebsänderung: Einführung neuer Arbeitsmethoden) sowie Paragraf 5 des Arbeitsschutzgesetzes (Beurteilung der Arbeitsbedingungen) aufgreifen sollte. Betriebsräte sollten sich vorab schulen lassen. Die Methode Scrum benötigt starke Betriebsräte, die sozial gestalten und die Chancen der Agilität vor möglichen Belastungen schützen. Die Lösung der Belastungsproblematik wird zum Schlüsselkriterium für eine gute Scrum-Umsetzung. – Übrigens: Manchmal heiß Scrum auch „SWARM“.